Neues Mindset etablieren – bis auf Fachkräfteebene in den operativen Einheiten

Dem Fachkräftemangel durch attraktive Arbeitsweltgestaltung entgegenwirken – auch in den operativen und produzierenden Einheiten

Eine aktuelle Umfrage zeigt, dass Unternehmen den Fachkräftemangel als größtes Risiko für die deutsche Wirtschaft betrachten. Gerade in Veränderungsprozessen steigt das Risiko, gute Fachkräfte zu verlieren oder aber, wenn Trends und Entwicklungen verschlafen werden. Hauptursache dafür ist häufig die Art und Weise, wie Führungskräfte vom Top-Management bis zu den Firstline Managern (Führungskräfte der ersten Reihe) Veränderungen annehmen und den Wandel gestalten.

Veränderungen erfolgreich umsetzen: Die operativen Führungskräfte prägen die Wahrnehmung der Arbeitswelt von Fachkräften

Die meisten Unternehmen stehen vor der Herausforderung, nicht nur Ihre Produktions­prozesse und Technologien zukunftsfähig im Sinne einer digitalen Arbeitswelt, Industrie 4.0 und New Work zu gestalten, sondern entsprechend auch die Denk- und Verhaltens­weisen der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte. Doch das Gelingen dieses Arbeitsweltwandels entscheidet nicht nur über die Effizienz von Unternehmen, sondern auch über deren Arbeitgeberattraktivität, die vor allem für die Gewinnung und Bindung von Fachkräften wichtig ist.

Der Technologie- und Prozesswandel fällt den meisten produzierenden Unternehmen, die auch häufig eine Technologievorreiterrolle einnehmen, relativ leicht. Veränderungen an Denk- und Verhaltensmustern oder der kulturelle Wandel des „Mindsets“ stellen aufgrund starker Prozessorientierung eine größere Herausforderung dar. Dies trifft für die produzierenden oder operativen Einheiten noch stärker zu. Einerseits, weil diese Unternehmensbereiche noch stark vom tayloristischen Organisationsparadigma geprägt sind und andererseits aufgrund bestimmter Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die notwendige physische Präsenz von Facharbeitern und die stark arbeitsteilige Organisation. Verschärft wird dies durch eine soziokulturelle Kluft zwischen „einfachen“ Mitarbeitern und „strategischen Managern“. All das führt dazu, dass das Führungsverständnis in den operativen Einheiten noch stark traditionell geprägt ist, New Work Ansätze für diese Einheiten als per se ungeeignet abgestempelt werden und Change Management nicht als Kernaufgabe der operativen Führungskräfte wahrgenommen wird.

Um den Schritt in eine neue, attraktive Arbeitswelt zu schaffen, in der Mitarbeiter mit Freude Spitzenleistungen erbringen und nach kontinuierlicher Verbesserung streben, muss diese Kluft und das traditionelle Führungs- und Arbeitsverständnis auf beiden Seiten aufgebrochen werden.

Case Study: Fitnessprozess für das gesamte Produktions-Führungsteam

Als Weiterentwicklung unseres Firstline-Leadership-Programms für operative Einheiten haben wir deshalb einen ergänzenden Fitnessprozess für mehrere Produktionsstandorte eines Maschinenbau-Unternehmens aufgesetzt. Dieser unterstützt Veränderungs- oder Entwicklungsprozesse und findet on-site über alle Hierarchieebenen hinweg statt, um das Mindset auf allen Ebenen weiterzuentwickeln und auf neue Anforderungen auszurichten. In dem spezifischen Fall war die Zielsetzung für das Unternehmen die Weiterentwicklung der Führungsqualität, um über diesen Hebel insbesondere die Motivation und Stimmung sowie die Veränderungsbereitschaft und Erneuerungsfähigkeit zu steigern.

Grundlage: Ein gemeinsames Bewusstsein über die individuelle und kollektive Fitness des Bereichs schaffen

Als Grundlage für diesen Entwicklungsprozess wurden Fitnessdialoge mit ausgewählten Schlüsselspielern aller Ebenen geführt, um die Ausgangssituation zu erfassen und Transparenz sowie ein gemeinsames Verständnis über die Handlungsfelder zu entwickeln:

• Welche Führungskultur ist prägend und passt diese zum Zukunftsbild des Unternehmens?
• Was sind die aktuellen strategischen Themen, die Veränderungen treiben oder erfordern?
• Welche Rolle müssen unsere Vorarbeiter/Schichtleiter/Teamleiter/Abteilungsleiter (zukünftig) einnehmen?
• Was sind vorherrschende Denk- und Verhaltensmuster?

Veränderung gestalten: Ableitung und Umsetzung einer individuellen und kollektiven Entwicklungsagenda

Auf Basis der Erkenntnisse aus den Fitnessdialogen konnten die zentralen Handlungsfelder identifiziert und eine Entwicklungsagenda – sowohl für individuelle Schlüsselspieler als auch für den Bereich und einzelne Teams in den Bereichen – abgeleitet werden. Darauf aufbauend wurde ein maßgeschneiderter Entwicklungsprozess aufgesetzt, der als zentrales Element ein Ebenen-übergreifendes Coaching der Schlüsselspieler beinhaltete.

Maßgeschneidert deshalb, weil die Schlüsselspieler und -positionen, die Anforderungen an verschiedene Führungspositionen sowie der Reifegrad der Organisation von Unternehmen zu Unternehmen – teilweise sogar von Abteilung zu Abteilung – sehr unter­schiedlich sind. Vor diesem Hintergrund wurden die Inhalte der Entwicklungsmaßnahmen individuell an die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe angepasst. Im Zuge dessen wurden auch Meetingformate und -rituale verändert und neu ausgerichtet, Organisationsstrukturen und -prozesse optimiert sowie Führungsinter­aktionen und -interventionen bewusst gestaltet. Zudem wurden identifizierte Handlungsfelder von bereichsübergreifen­den Teams angepackt und gelöst.

Zur Beschleunigung und Verstetigung der Veränderung konnten auf Mitarbeiterebene Multiplikatoren (Influencer) für die Veränderung gewonnen und positioniert werden. Darüber hinaus wurden im Rahmen des Prozesses Führungspositionen neu besetzt und die Personalprozesse für den Aufbau und die Auswahl von zukünftigen Führungskräften erneuert.

Ergebnisse der Change Begleitung durch BBH

Folgende Ergebnisse konnten am Ende unter anderem erzielt werden:

• Gemeinsames Führungsverständnis über alle Führungsebenen hinweg
• Individuelle Weiterentwicklung aller Führungskräfte im Führungsalltag
• Bessere Kommunikation insgesamt und Einbindung der Mitarbeiter
• Klarheit in Bezug auf die Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten
• Verbesserung der Abteilungs-übergreifenden Zusammenarbeit sowie dadurch Optimierung der End-to-End Prozesse

Entscheidend für den durchschlagenden Erfolg und verbesserte Stimmung, Motivation und Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten war die Tatsache, dass der Entwicklungs­prozess am „Ort des Geschehens“ und über alle Führungsebenen hinweg aufgesetzt wurde. So konnte sowohl auf die individuelle Fitness der Führungskräfte als auch die kollektive Fitness der Abteilung und einzelnen Teams anhand von ganz konkreten Themen im Arbeitsalltag nachhaltig Einfluss genommen werden.