Neue Unternehmenskultur

Eine neue Arbeitswelt zeigt sich in neuem Verhalten //


Viele fundamentale Erneuerungsinitiativen scheitern

Eine der bittersten Erfahrungen der letzten 20 Jahre für Unternehmensführer ist das Scheitern von „Kultur-Projekten“. Ob sie nun unter der Flagge Wertewandel oder dem Anspruch Fundamental Change gestartet wurden: Die Ergebnisse waren enttäuschend und manchmal auch erschütternd. Markige Botschaften über neue Unternehmenswerte und die Rhetorik ausgefeilter Leitsätze verpufften wirkungslos. Das Beharrungsvermögen der Menschen und das Kleben an gewohnten Verhaltensmustern waren weitaus stärker als die gedrechselten Appelle!

Die Gründe für das Scheitern sind mannigfaltig und nur zu vermeiden, wenn das Top-Management mit seinen Maßnahmen auf die Verhaltensebene der Menschen durchdringt und die Organisationsbasis erreicht.

Dr. Robert Becker

„Strategien sind rational zu entwickeln und emotional zu leben!“

Dr. Robert Becker

Unternehmenskultur und Arbeitswelt //

Im betrieblichen Miteinander entwickeln sich im Austausch der Menschen gemeinsame Phänomene, deren sicht- und spürbarster Ausdruck das jeweils „kollektive Verhalten“ ist. Genau dies verkörpert das Konstrukt „Unternehmenskultur“. Es umfasst neben den „gelebten“ Werten, den vorherrschenden Einstellungen, der emotionalen Grundstimmung insbesondere die typischen Verhaltensmuster der Menschen.

Die kulturellen Besonderheiten eines Unternehmens prägen das „Typische“ eines Unternehmens: Es sind die sicht- und spürbaren Elemente im Handeln der Menschen und insbesondere in ihren interaktiven Verhaltensweisen, sei es im Kollegenkreis, im Umgang von Führungskräften und Mitarbeitern oder auch in den Begegnungen mit Kunden und Partnern.

Pathologische Erscheinungen zerstören Vertrauen und Motivation //

Vergiftete Arbeitswelten zerstören Leistung
und Vertrauen

In vielen Unternehmen ist die Arbeitswelt „kulturell“ vergiftet. Die Menschen fühlen sich nicht richtig informiert, getäuscht und verraten. Eigeninitiative wird bestraft oder missachtet. Bereichsinteressen werden toleriert und Spielregeln nicht eingehalten. Vieles läuft zäh und träge, starr und bürokratisch. Kleinkarierte Verhaltenskontrolle schwächt die Leistungskraft und zerstört die Leistungsbereitschaft der Menschen. Schlendrian wird geduldet und schwache Leistungen bleiben folgenlos. Führung wird als „Spreadsheet-Management“ betrieben und Erneuerungsinitiativen zynisch kommentiert.

Auch ohne diese „Motivationsblocker“ haben viele Unternehmen nach wie vor große Schwierigkeiten, ihre Innenorientierung zugunsten einer ausgeprägten Markt- und Kundennähe zu überwinden.

Ein Kulturwandel stellt höchste Anforderungen an die Arbeitswelt //

Wenn die kollektiven Verhaltensmuster die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit torpedieren, dann steht die Unternehmensführung vor der Herausforderung, grundlegende Veränderungen in der Arbeitswelt vorzunehmen. In bürokratischen Arbeitswelten wird sich auch auf Befehl kein unternehmerischer und innovativer Geist entwickeln können. Und in stark zentralisierten Organisationen wird sich niemand darüber wundern, dass die dezentralen Einheiten nur Dienst nach Vorschrift machen. Andererseits werden rein dezentrale Organisationen wenig Nutzen aus Standards und Systemen ziehen können.

Faktoren zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

Die Unternehmensführung hat die grundlegende Aufgabe, eine Arbeitswelt zu schaffen und zu pflegen, in der sich die Unternehmenskultur im Sinne der angestrebten Werte zielgerichtet entwickeln kann. Dabei ist zu betonen: Kulturelle Veränderungen erfordern gleichzeitig Weitsicht und Tiefgang. Erst wenn durch eine gute Organisation, richtiges Management, effektive Personalprogramme und vorbildliche Menschenführung ein Rahmen entsteht, werden sich die erwünschten Verhaltensmerkmale im Zeitablauf entwickeln und verfestigen.

Mit einer integrierten Agenda den Kulturwandel vorantreiben //

Der Führungs- und Gestaltungswille des Unternehmenslenkers und ein im Schulterschluss handelndes Managementteam sind erste Voraussetzungen für das Gelingen eines Kulturwandels. Auf Basis einer integrierten Erneuerungsagenda gilt es für die Unternehmensführung, bis auf die Verhaltensebene der Menschen vorzustoßen – nur so kann das anspruchsvolle Vorhaben gelingen.

Dazu sind alle unternehmerischen Gestaltungsparameter – Organisation, Prozesse, HR und Führung – intelligent miteinander zu verzahnen.

Insbesondere den First-Line Managern kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Sie sind es, die in enger Tuchfühlung mit ihren Mitarbeitern den Unternehmensalltag im Sinne der gewünschten Werte und verfolgten Ziele neu ausrichten müssen.

Mehr über unser Vorgehen erfahren Sie in unserem Projektbeispiel

© BBH GmbH // Strategie & Innovation