Neue Unternehmenskultur

Führungshandeln als zentraler Hebel der Unternehmensentwicklung //

Die Stärke eines geschlossen handelnden Führungskaders ist die wichtigste Voraussetzung für die Qualität einer Organisation. Kommen von den Führungskräften unterschiedliche Signale und Impulse oder werden schwache Führungskräfte geduldet, wirkt sich dies nachteilig auf die Leistungsfähigkeit einzelner Einheiten und die der Gesamtorganisation aus.

Es ist daher die permanente Herausforderung an einen Unternehmensführer, die Entwicklungen in seinem Führungskader zu erkennen und auf das Führungshandeln aller Führungskräfte Einfluss zu nehmen. Er muss seinen Kader strategisch ausrichten und den organisatorischen Kontext bauen, aber auch direkten Einfluss nehmen und selbst starke Signale und Impulse senden.

Volker Glock

„Nichts prägt menschliches Erleben und Verhalten in Organisationen so stark wie die Beziehungen und die Begegnungen mit den Führungskräften!“

Volker Glock

Um es ganz deutlich zu sagen: Strategische Planungen und organisatorische Regelungen sind wichtig und prägen die Arbeitswelt, in der sich die Menschen entfalten können. Führungskräfte aber sind aus Fleisch und Blut! Ihr Verhalten löst die leistungsentscheidenden Emotionen aus. Die besten Strategien, Strukturen und Prozesse oder ausgeklügelte Anreizsysteme verfehlen ihre Wirkung, wenn schwache Manager für schlechte Stimmung sorgen und das Engagement der Menschen zunichtemachen. Andererseits gilt: Starke Führungsimpulse können organisatorische Schwächen und suboptimale Managementsysteme ausgleichen oder gar überkompensieren.

Unser Verständnis für die „richtige Menschenführung“ konzentriert sich auf den Kern der Führungs- und Managementaufgabe: Mit einer Gemeinschaft von Menschen Ziele erreichen und Aufgaben meistern.

Es sind mindestens drei Gründe, weshalb aus unserer Sicht das tägliche Führungs- und Managementhandeln so entscheidend ist für die kollektive Fitness, die Hochleistungsfähigkeit und die Vertrauenskultur:

  1. Die persönlichen und direkten Führungsimpulse prägen am stärksten die Arbeitswelt

    Zahlreiche Studien belegen: Den größten Einfluss auf das Wohlergehen, die Arbeitsfreude und das tägliche Verhalten von Menschen hat ihre persönliche Beziehung zum Vorgesetzten. Negativer und schärfer ausgedrückt: Nichts frustriert Menschen so stark – und unterminiert nachdrücklich ihre Arbeits- und Leistungsfreude – wie feindseliges, misstrauisches oder als unfair empfundenes Führungsverhalten.

  2. Führungskräfte wirken als Vorbilder – im Guten wie im Schlechten

    Führungskräfte werden von den Community-Mitgliedern besonders aufmerksam wahrgenommen. Menschen reagieren sehr empfindlich, wenn von ihnen etwas erwartet wird, was höher positionierte Mitglieder nicht bereit sind zu erbringen. Das bestkonzipierte Community-Management wird deshalb scheitern, wenn im Unternehmen Führungskräfte toleriert werden, die hinsichtlich Leistung oder Verhalten nicht als Vorbilder taugen.

  3. Die Qualität des Führungskaders ist der alles überragende Einflussfaktor

    In allen Teilen und auf allen Ebenen müssen die Führungskräfte beispielhaft vorangehen. Machen wir uns klar: Die meisten Menschen arbeiten an der Basis, sei es in der Produktion, in Vertrieb und Service oder in einer funktionalen Einheit. Ihre direkten Vorgesetzten - die First-Line Manager – geben im Arbeitsalltag als Gruppen-, Vertriebs-, Service oder Abteilungsleiter die wichtigsten Führungsimpulse.

Unsere Überzeugungen //

Menschen bewegen Organisationen, nicht Prozesse

Das Handeln der Führungskräfte prägt die Stimmung und den Siegeswillen, vermittelt Zuversicht und schafft Vertrauen.


Leadership und Management sind eine Einheit

Managementaktivitäten lösen immer auch gleichzeitig Führungsimpulse aus. Und jedes Führungshandeln nimmt Einfluss darauf, wie gut die Leistungsprozesse ablaufen.


Man kann nicht Nicht-Führen

„Unsichtbare“ Manager vernachlässigen ihre eigentliche Führungsverantwortung. Sie sind in ihrer Einheit nicht wirklich präsent und damit nicht in der Lage, die notwendigen Impulse im Alltag zu vermitteln.


Führung ist Tagesarbeit

Nicht die formalen Führungsgespräche entscheiden. Sondern der Alltag! Also das, was die Menschen täglich sehen und spüren, was sie anregt oder ihnen auf die Nerven geht, was sie stolz macht oder was ihr Engagement hemmt.


Manager sind für Fitness und Erfolg verantwortlich

Eine Führungskraft kann charismatisch oder langweilig, visionär oder zahlenfixiert, autoritär oder partizipativ sein. Worauf es wirklich ankommt ist, dass sie Dinge bewegen und Ziele erreichen kann.


Führung ist immer hierarchisch geprägt

Ein Manager, der seinen Kopf für den Erfolg seiner Einheit hinhalten muss, benötigt ausreichend Autorität und spürbaren Gestaltungswillen.


Es kommt vor allem auf die richtige Besetzung an

Da Führungskompetenz nur eingeschränkt entwickelt werden kann, ist Rekrutierung wichtiger als alle Entwicklungsmaßnahmen. Daher muss viel Sorgfalt auf die richtige Auswahl gelegt werden.

So helfen wir, den Führungskader neu auszurichten //

Mit klaren konzeptionellen Vorstellungen, wertvollen (IT-gestützten) Instrumenten und individuellen Anleitungen unterstützen wir Führungskräfte dabei, ihr Führungshandeln zielorientiert weiterzuentwickeln.

Inhaltlicher Kern unseres Führungsansatzes sind verhaltensorientierte Führungsrollen. Diese werden spezifisch auf den organisatorischen Kontext ausgerichtet und individuell maßgeschneidert.


Elemente
des BBH-
Führungsansatzes
  • Welches Führungshandeln wird von den Führungskräften erwartet und unterstützt?

  • Welche Anforderungen und Verhaltensmuster prägen die spezifische Position der Führungskraft?

  • Wie ist die jeweilige Rolle im Sinne der verfolgten Strategie und der gültigen Organisationslogik auszufüllen?

Die Entwicklung der Rollen erfolgt im direkten Zusammenwirken mit den Führungskräften und ihren Interaktionspartnern. Dadurch schaffen wir bereits bei der Erarbeitung ein neues Bewusstsein hinsichtlich des persönlichen Führungsalltags.

Die dauerhafte Verankerung des individuellen Rollenhandelns erfolgt durch eine sorgfältige Ausgestaltung der bilateralen Führungsprozesse: In den Führungsdialogen werden die Führungsrollen feinjustiert und mit einer intelligenten und hocheffizienten informationstechnologischen Lösung nachhaltig unterstützt.

Mehr über unser Vorgehen erfahren Sie in unserem Projektbeispiel

Studie: Führungskräfte müssen willensstarke Community-Builder sein //

Unsere groß angelegte Studie zeigt eindeutig: Menschen, die integer und authentisch sind, über das notwendige Fachwissen und auch über eine ausgeprägte Sozialkompetenz verfügen, bringen wichtige Voraussetzungen mit. Integrität, Expertise und Sozialkompetenz sind notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen!

Denn wer diese erfüllt, kann wohl einen erstklassigen Fachmann abgeben. Aber die Frage bleibt, ob er mit diesen Voraussetzungen eine menschliche Gemeinschaft führen kann. Sei es ein kleines Team, eine Abteilung, ein Bereich, eine ganze Einheit oder einen ganzen Konzern.

Führungskräfte müssen im Tagesgeschehen der Community für prägende, eindeutige und konsistente Impulse sorgen! Erst wenn ein Manager in der Lage ist, Menschen auf gemeinsame Ziele und Werte einzuschwören und im Alltag zusammenzuschweißen, hat er das Zeug zur echten Führungskraft. Um eine organisatorische Einheit gezielt und bewusst zu führen, bedarf es eines starken Führungs-, Gestaltungs- und Erfolgswillens!


Der Kern der Führungsaufgabe

Er bildet den Kern der Führungspersönlichkeit! Fehlt er, so kann ein Manager ein qualifizierter Experte, ein exzellenter Moderator oder Mitspieler sein. Eine Mannschaft erfolgreich führen kann er nicht, denn: Führung erfordert Energie, Tatkraft, Selbstvertrauen und Erfolgszuversicht sowie die Bereitschaft, sich permanent mit anderen Menschen konstruktiv auseinanderzusetzen. Und dies nicht allein in erhebenden Momenten, wenn es Erfolge zu feiern und Lorbeeren zu verteilen gilt. Sondern vor allem in Situationen, die unbequem sind und Entscheidungen und Maßnahmen erfordern, die Konflikte und Missmut heraufbeschwören.

Stellen Sie sich einen hochkompetenten Fußball-Experten vor, der seine Spieler weder begeistern noch disziplinieren kann. Er wird vielleicht als Dozent an der Sporthochschule brillieren können aber nicht in der Lage sein, auch nur eine Schülermannschaft auf Höchstleistung zu trimmen.

Der blanke Wille reicht natürlich nicht aus. Er muss eingebettet sein in eine integer-authentische Identität und ausreichende Fach- und Sozialkompetenz. Eine Mannschaft wird auf Dauer keinen Trainer akzeptieren, der als Mensch ein „Schwein“ ist oder von einer modernen Trainingsgestaltung, geschweige denn Spielanlage, keine Ahnung hat. Dasselbe gilt für einen Manager, der seine Leute gerne schikaniert oder bei dessen Entscheidungen die Mitarbeiter die Augen verdrehen.

Um einen Menschenverband anführen zu können, bedarf es aber noch einer besonderen Zutat: Diese, den Führungswillen ergänzende Ingredienz, ist die Wir-Mentalität. Warum ist sie so wichtig? Führungskräfte dürfen keine Egomanen sein! Sie müssen das „Kraft- und Orientierungszentrum“ der menschlichen Einheit bilden, die sie führen. Sie müssen wissen, dass ihre Einheit nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle beteiligten Menschen im kooperativen Schulterschluss ihre Talente entfalten. Außerdem werden die Menschen nicht bereit sein, sich im Sinne des „Wir“ zu verhalten, wenn ihr Chef dies nicht tut.

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