28.05.17 Einführung von PROGRESS in einer Filialorganisation

/ Veröffentlicht am 28.05.2017 / um 07:59h / Kategorie: Projektbeispiele

Ausgangslage //

Die neue Chefin war unzufrieden damit, wie ihre Strategien von den Mitarbeitern der über 300 Filialen verstanden und im Alltag umgesetzt wurden. Außerdem erhielt sie zu wenig Feedback-Informationen von den Mitarbeitern, die im Kundenkontakt standen und die die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden am besten kannten.

Erkenntnisse //

In den Sondierungsgesprächen, die alle Organisations- und Führungsebenen umfassten, erkannten wir, dass sich die Begegnungen und Gespräche entlang der Führungskette Vorstand-Vertriebsleiter-Bereichsleiter-Filialleiter allein um Performance-Zahlen (Umsatz, Deckungsbeiträge, Kosten, Produkte) drehten.

Weitgehend unberücksichtigt blieben die wesentlichen Leistungsparameter von Führungskräften und der Filialführung, wie zum Beispiel strategische Steuerung, Führungsqualität, Handlungskraft, Stimmung. In mehreren Einzelgesprächen und Workshops wurde erkannt, dass die Führungsebene der Bereichsleiter die besonders erfolgskritische ist: Sie sind es, die in der persönlichen Führung der Filialleiter die entscheidenden Impulse zur Führung und strategischen Steuerung der Filialteams geben. Von ihrer Führungsqualität hängt es ab, wie die Filialleiter die jeweiligen Filialteams im Organisationsalltag strategisch ausrichten und performance-orientiert steuern und weiterentwickeln.

Entscheidungen //

Dabei stellte sich heraus, dass die 18 Bereichsleiter als Schlüsselspieler der strategischen Umsetzung – entsprechend der obigen Kriterien – in drei Sechsergruppen eingeteilt werden konnten:

Gruppe A: 6 Bereichsleiter führten aufgrund ihrer gewachsenen Führungspersönlichkeiten weitgehend entsprechend der genannten Anforderungen und wurden deshalb als Vorbilder eingestuft. Die von ihnen geführten Filialen lagen auch in der Performance Evaluation in der Spitzengruppe des Filial-Rankings.

Gruppe B: Diese 6 Bereichsleiter erfüllten die Anforderungen nur teilweise oder nur durchschnittlich. Für sie wurde ein individuelles Entwicklungsprogramm aufgesetzt, bei dem die A-Führungskräfte auch als Mentoren und Coachs agierten.

Gruppe C: Diese Führungskräfte, die alle zuvor herausragende Leistungen als Filialleiter erbracht hatten und deshalb zu Bereichsleitern befördert wurden, sollten durch neu zu rekrutierende Führungskräfte ersetzt werden. Einer von den C-Bereichsleitern schied aus dem Unternehmen aus, den anderen 5 wurde einvernehmlich wieder eine Filiale übertragen.

Maßnahmen //

Im Zuge des Projekts wurde deutlich, dass sich die Rollen der Führungskräfte wesentlich unterscheiden: Vertriebsleiter und Bereichsleiter führen in der Regel 1:1 und haben hinsichtlich strategischer Führung und operativer Steuerung in zeitlicher Frequenz und inhaltlicher Ausgestaltung sehr spezifische Aufgaben. Diese ziehen ein sehr individuelles Anforderungsprofil nach sich, wobei ihre Fähigkeit, Individuen zu steuern, entscheidend ist.

Filialleiter führen ihre Teams im Alltag und sind für das Performance-Niveau ihrer Filiale und die kollektive Fitness ihrer Mannschaft komplett verantwortlich. Daher müssen sie in der Lage sein, ein Team zu formen und zu entwickeln, das sich vor Ort im Wettbewerb um die Gunst der Kunden erfolgreich behaupten kann.

Aufbauend aus diesen Erkenntnissen wurden im Folgenden positionsspezifische Rollenprofile gemeinsam mit den jeweiligen Schlüsselspielern erarbeitet. Mit Unterstützung der BBH (Coaching, Training) und der aktiven Beteiligung der verantwortlichen Manager wurden die Führungskräfte in die Lage versetzt, diese Rollen zu verstehen und ihr strategisches sowie operatives Führungshandeln neu auszurichten.

Die strategische Prozesse wurden neu justiert, um sicherzustellen, dass die Beziehungen und Begegnungen der Führungskräfte den definierten Anforderungen entsprechen, damit das neue Führungshandeln schnell und nachhaltig im Alltag wirksam wird und sich positiv auf den Filialerfolg niederschlägt. Um die Führungsprozesse im Gesamtunternehmen auf allen Ebenen in einem geordneten Rahmen zu bringen und das strategische Führungshandeln wirkungsvoll zu unterstützen, wurde ein unternehmensspezifisches Instrumentarium entwickelt. Dieses hilft allen Beteiligten, die Führungsdialoge und strategische Kooperation zwischen den einzelnen Ebenen besser vorzubereiten, durchzuführen und zu verstetigen.

Ergebnisse //

Schon drei Monate nach Projektbeginn waren deutliche Verbesserungen erkennbar: In den maßgeschneiderten Führungsdialogen wurden die strategischen Impulse vom Vorstand bis zum Filialmitarbeiter wesentlich schneller und besser an die Basis gebracht. Auch die Feedback-Informationen aus den Filialen (Kundenbedürfnisse, Produkterfahrungen etc.) wurden wesentlich schneller an die Entscheidungsträger an der Organisationsspitze vermittelt. In den Filialen wurde eine deutliche Verbesserung hinsichtlich der kollektiven Fitnessfaktoren Stimmung, Zusammenhalt, Engagement und Identifikation festgestellt. In fast allen Filialen stieg die zahlenmäßige Performance erkennbar, wobei mehr als 1/3 der Filialen zweistellige Umsatzzuwächse vermelden konnten.

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