06.09.17 Zentral-Dezentrale Neuausrichtung eines Unternehmens

/ Veröffentlicht am 06.09.2017 / um 06:15h / Kategorie: Projektbeispiele

Ausgangslage //

Ein weltweit agierendes Unternehmen hatte in den zurückliegenden fünf Jahren eine sehr erfolgreiche Entwicklung genommen. Die größte (nach Umsatz und Mitarbeitern) Landeseinheit realisierte zum damaligen Zeitpunkt das umsatzstärkste Jahr der Unternehmensgeschichte. Das Management dieser umsatzstärksten Landeseinheit wollte gerade in dieser komfortablen Situation die richtigen Weichen stellen. Es wollte ein Zukunftsprogramm aufsetzen, das die notwendigen Voraussetzungen schaffen sollte, um den Wettbewerbern auch in den darauffolgenden Jahren den entscheidenden Schritt voraus zu sein.

Die BBH wurde damit beauftragt, dieses Zukunftsprogramm mit zu entwickeln und in der Umsetzung zu begleiten. Management und BBH waren sich einig, dass die vielfältigen Leistungsträger des Unternehmens von Beginn an in die Ausarbeitung dieses Zukunftsprogramms einbezogen werden sollten. Dies galt sowohl für das Headquarter als auch für die dezentralen Regionaleinheiten. In einem ersten Schritt hat die BBH hierzu intensive Vier-Augen-Gespräche mit allen zentralen und dezentralen Leistungsträgern geführt und die Kernbestandteile der zukünftigen Ausrichtung herausgearbeitet.

Erkenntnisse //

Die Ergebnisse aus den Gesprächen spiegelten natürlich zum Großteil auch die Sichtweise des Managementteams wider. Umso überraschender war für deren Mitglieder jedoch, wie klar die Menschen die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und die anstehenden Herausforderungen sahen. Überraschend war für sie auch, wie groß die Notwendigkeit für Veränderungen eingeschätzt wurde – trotz der damaligen Erfolgssituation:

Die Kostenstruktur der Organisation wurde für die kommenden Jahre als zu hoch angesehen, da man für die Zukunft eher von einem Preisverfall ausging. Ein Teil der Führungskräfte sah die Notwendigkeit, bestimmte Aufgabenfelder stärker zu zentralisieren, während andere die Notwendigkeit noch größerer Selbständigkeit der Regionaleinheiten für notwendig erachteten.

Im Kern stellte sich die Frage, wie man die Organisationskosten senken und gleichzeitig die regionale Handlungsfähigkeit erhalten bzw. sogar noch weiter stärken kann. Die intensiven Einzelgespräche hierzu hatten das gemeinsame Bewusstsein für die Notwendigkeit einer vorausschauenden Erneuerung enorm geschärft; eine wichtige Basis für das Gelingen des anstehenden Veränderungsprozesses.

Entscheidungen //

Es wurde beschlossen, ein zukunftsfähiges Organisationskonzept zu erarbeiten, innerhalb dessen alle Komponenten der zentral-dezentralen Ausrichtung auf den Prüfstand gestellt und ein neuer Lösungsansatz erarbeitet wird.

Hierzu wurde ein zentral-dezentral besetztes Kernteam gegründet. Dieses koordinierte unter der Leitung der BBH die Vorgehensweise zur Erarbeitung einer ersten Grobkonzeption. Wichtige Key Player wurden bei der Erarbeitung des Lösungsansatzes an den entscheidenden Stellen einbezogen.

Der erarbeitete Ansatz war sehr umfassend und enthielt u.a. folgende Vorschläge:
Zusammenlegung einzelner Regionaleinheiten. Dadurch in der Folge weniger, aber größere dezentrale Einheiten, die kosteneffizienter arbeiten können. Dies wiederum ermöglichte es, wichtige kundennahe Prozesse in den regionalen Einheiten zu belassen und ihnen ihren Handlungs- und Entscheidungsspielraum auch in Zukunft zu erhalten. Sie sollten weiter als marktnahe „Kampfeinheiten“ agieren können, die sehr schnell und wendig in ihren regionalen Märkten agieren können. Einige administrative Aufgaben sollten zentral gebündelt werden, da sie für die lokale Handlungsfähigkeit nicht von Bedeutung sind und landesweit nach identischen Standardprozessen bearbeitet werden können.

Maßnahmen //

Nachdem die vorgelegte Grobkonzeption die Zustimmung des Managementteams gefunden hatte, wurden zunächst intensive Vorstellungs- und Erläuterungsgespräche in allen beteiligten Unternehmenseinheiten geführt. Es wurde großen Wert darauf gelegt, der internen Gerüchteküche zuvorzukommen. Die Breite der Führungskräfte und der Belegschaft wurde innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums auf einen einheitlichen Informationsstand gebracht. Gleichzeitig wurde die zuvor ausgearbeitete weitere Vorgehensweise vorgestellt. Mit der Fundiertheit der Vorgehensweise und der erkennbaren Einbindung aller beteiligten Einheiten konnten viele der möglichen Ängste und Bedenken von vornherein klein gehalten werden.

In der Folge wurde eine Feinkonzeption der zukünftigen Organisation erarbeitet. Hier wurden alle zukünftigen Verantwortlichkeiten, Rollen und Prozesse der Zusammenarbeit im Detail definiert. Breite Einbindung bei gleichzeitig straff organisiertem Zeitplan war die Maxime für diese Phase des Projektes. Dadurch wurde zum einen eine wichtige Grundlage für die spätere Akzeptanz der neuen Organisation gelegt. Zum anderen wurde durch die straffe Vorgehensweise der Zeitraum der Ungewissheit für die Menschen kurz gehalten.

Nach Verabschiedung der Feinkonzeption im Managementteam wurden die Inhalte sehr ausführlich mit allen Führungskräften der zweiten Ebene diskutiert. Die Schritte zu einer erfolgreichen Umsetzung wurden mit ihnen erarbeitet. Jede Führungskraft hatte am Ende dieses Prozesses eine klare Vorstellung, welchen Beitrag sie für die erfolgreiche Realisierung leisten kann.

Nach Information aller Mitarbeiter wurde unmittelbar mit der Realisierung des erarbeiteten Umsetzungsplans begonnen. Während des gesamten Veränderungsprozesses wurde stark darauf geachtet, dass alle Managementmitglieder ein hohes Maß an interner Präsenz und persönlicher Nähe zu den Beteiligten pflegen. In dieser Phase der Veränderungen wurde über eine sehr bewusste Gestaltung der zwischenmenschlichen Interaktionen erreicht, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich schnell in der veränderten Arbeitswelt zurechtfanden und auch emotional heimisch fühlten.

Ergebnisse //

Das Unternehmen hat es – auch ohne den viel beschworenen Leidensdruck – geschafft, die Organisation sowohl kostenseitig als auch hinsichtlich der Durchschlagskraft ihrer dezentralen Einheiten fit zu machen für die Zukunft. In den darauffolgenden Jahren konnte nicht nur der Umsatz, sondern auch die Marge weiter gesteigert werden – letzteres in einem sehr preissensiblen Marktumfeld.

Noch entscheidender war allerdings die Tatsache, dass es innerhalb des gesamten Veränderungsprozesses zu keinem Vertrauensbruch und auch zu keinem Verlust an Zusammenhalt und gemeinsamer Identität kam.

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