23.02.17 Veränderung der Arbeitswelt

/ Veröffentlicht am 23.02.2017 / um 10:02h / Kategorie: Projektbeispiele

Ausgangslage //

Der neu verpflichtete, erfolgsorientierte Vertriebschef eines Finanz-Marktführers wusste bei Amtseintritt schon recht genau, was ihn erwarten würde. Der einst so eindeutige Champion der Branche hatte in den letzten Jahren einiges seiner einzigartigen internen Fitness und außergewöhnlichen externen Schlagkraft verloren. Die Erkenntnisse der ersten Wochen schärften dieses Bild und trugen dazu bei, dass sich dem neuen Mann an der Spitze die Hintergründe, aber vor allem die Verbesserungsfelder, immer deutlicher zeigten. Seine persönliche Führungsphilosophie und seine Erfahrung mit Veränderungsprojekten veranlassten ihn jedoch zu einem in vielerlei Hinsicht bedeutsamen Zwischenschritt: Er wollte ein erstes (kultur-prägendes) Ausrufezeichen setzen und die Führungsmannschaft von Beginn an zu Aktivposten eines Veränderungsprozesses machen.

Erkenntnisse //

Der BBH Fitness-Check mit insgesamt fast 150 Führungskräften war weniger in Bezug auf die Ergebnisse, sondern vielmehr mit Blick auf den Umgang mit diesen, ein erster – äußerst positiver – Kulturschock. Ungeschönt, aber statt zu lamentieren mit klar nach vorne gerichtetem Blick, wurden die Ergebnisse dieser ersten Phase der gesamten Führungsmannschaft vorgestellt:

  • Das Unternehmen präsentierte sich als eine Mannschaft mit schwach ausgeprägter kollektiver Fitness und erheblichen Defiziten in der Grundstimmung, der Qualität, der Zusammenarbeit und in Bezug auf die strategische Fokussierung.
  • Trotz zum Teil erheblicher Leistungseinbrüche waren die regionalen Sub-Einheiten nach wie vor geprägt von den Maximen einer alten Vertriebswelt: Bauchgefühl zählt mehr als Nachdenken – Nur wer Stallgeruch hat, kann es zu etwas bringen – Wir sind sowieso die Besten und schuld sind immer die anderen.
  • Identität und Wir-Gefühl waren mit Blick auf die Gesamtorganisation so gut wie gar nicht vorhanden. Die Distanz zwischen den regionalen Einheiten untereinander, aber vor allem zur Zentrale, war immens. Die Folge war eine ungebremste Eigendynamik aller Einheiten und Positionen entlang der Führungskette.
  • Überhaupt entpuppte sich das Thema “Führung” als das große Mysterium. Jeder behauptete, den richtigen Ansatz zu praktizieren, diese Führungsqualität aber bei allen anderen Kollegen (inklusive des eigenen Chefs) zu vermissen.

Entscheidungen //

Nein, trotz solcher Diagnosen wurde vom neuen Vertriebschef kein “Kulturprojekt” beschlossen und als esoterische Kampagne mit bunten Fähnchen und markigen Slogans in die Organisation geblasen. Vielmehr galt es, mit handfesten Themen eine neue Arbeitswelt zu gestalten, die konkreten Bezug zum Verhalten der Menschen im Alltag hat und die jeden einzelnen auffordert, aber auch unterstützt, sein persönliches Verhalten in Richtung des Zielbildes zu ändern. Das Motto könnte also lauten: “Kultur verändern, aber nicht darüber sprechen!”.

Das Zielbild der neuen Arbeitswelt zeigte auf, welche Eigenschaften und Maximen in Zukunft typisch für das Unternehmen sein sollen. Es war nicht beabsichtigt, alles aus der Vergangenheit zu ächten, sondern vielmehr die wertvollen Stärken mit neuen, noch nicht so stark ausgeprägten Merkmalen zu ergänzen. Also nicht “entweder-oder”, sondern “sowohl-als-auch”, wie zum Beispiel:

  • Zentrale Stärke & Dezentrale Schlagkraft
  • Emotionale Intelligenz & Rationale Kompetenz
  • Konzeptionelle Brillanz & Verkäuferische Leidenschaft
  • Gestaltungsfreiräume & Verantwortungsbewusstsein

Zusammen mit dem Vorstand haben wir eine Expertengruppe aus etwa 15 Führungskräften zusammengestellt, die von Anfang an ganz bewusst in Abgrenzung zu herkömmlichen Projektgruppen oder Lenkungsteams positioniert wurde: Keine Theoretiker oder Bedenkenträger, sondern zukunftsorientierte Pragmatiker mit Weitblick, Engagement und Reputation. Kein Projektgruppen-Tourismus, sondern schnelle, direkte Abstimmungen, auch in Teilgruppen oder nur bilateral. Ein prominentes Mitglied aus dem Vorstand komplettierte aktiv diese Gruppe.

Maßnahmen //

Zusammen mit dem Vertriebschef und der Expertengruppe wurden die Herausforderungen und Handlungsfelder zur Neuausrichtung der Arbeitswelt herausgearbeitet:

  • Die Neujustierung der zentral-dezentralen Zusammenarbeit mit der Zielsetzung, Kompetenzen, Standards und Gestaltungsfreiräume in eine vernünftige Balance mit den zentralen Anforderungen zu bringen.
  • Die Neuausrichtung des Führungskaders verfolgte das Ziel, durch neue Impulse der etwa hundert Führungskräfte (vom Vorstand bis zur lokalen Einheit) die neue Arbeitswelt sichtbar und spürbar zu machen und ihr durch die Vorbildfunktion der Führungskräfte ein Gesicht zu geben.
  • Durch die enge Einbindung und individuelle Unterstützung von etwa zwanzig Schlüsselspielern stellten wir zum einen sicher, dass jedem einzeln die Maximen und Herausforderungen der neuen Arbeitswelt inhaltlich nahegebracht wurden. Darüber hinaus sollte dann auch jeder in die Lage versetzt werden, sein persönliches Handeln und sein Verhalten zur Führung seiner Einheit im Sinne der neuen Arbeitswelt zu verändern.

Ergebnisse //

Unsere Arbeit an diesem Thema dauerte etwa zwanzig Monate. In diesem Zeitraum ist es gelungen, wesentliche Elemente der im Zielbild skizzierten neuen Arbeitswelt zu verändern. Nicht durch esoterische, praxisferne Übungen, sondern durch gezielte Arbeit an vertriebsrelevanten und verhaltensprägenden Stellschrauben. Im Sinne der neuen Arbeitswelt sind folgende Fortschritte erzielt und fest in der neuen DNA des Unternehmens verankert worden:

  • Stärkung der strategischen Arbeit in den dezentralen Einheiten
    Jede regionale Führungseinheit formuliert in einer jährlichen strategischen Agenda, welche Schwerpunkte sie setzt, um die übergeordneten Zielsetzungen bestmöglich zu unterstützen. Die lokalen Geschäftseinheiten nehmen diese Agenda auf, setzen sie in den lokalen Kontext und beschreiben in ihrem spezifischen Masterplan, welche Schritte sie unternehmen, um ihre interne Fitness, aber insbesondere die Schlagkraft am Markt gezielt zu steigern.
  • Neue organisatorische Rahmenbedingungen
    Die Mandate der Vertriebseinheiten wurden adjustiert und die Kompetenzen der jeweiligen Führungspositionen angepasst. Die Steuerungs- und Kooperationsprozesse zwischen der Zentrale und den Markteinheiten vor Ort wurden entschlackt, zum Teil radikal verkürzt. Wichtige übergreifende Gremien wurden im Sinne einer schnelleren und besseren Entscheidungsfindung neu ausgerichtet.
  • Neue Führungsprofile
    Für vier Positionen entlang der Führungskette wurden erstmals zukunftsorientierte Rollenprofile erstellt. Nicht im Sinne von theoretischen Stellenbeschreibungen, sondern in Form von konkreten Anforderungen an das tagtägliche Verhalten einer Vertriebs-Führungskraft in der neuen Arbeitswelt.
  • Neuer Führungsprozess
    Top-down, beginnend beim Vorstand, sorgen jährliche Führungsdialoge dafür, dass sich jede Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten entlang einheitlicher Kriterien zur eigenen Fitness, aber auch zu der ihrer Einheit, unterhält – und einen individuellen Weiterentwicklungsplan erstellt.

Fazit des Vertriebschefs: “Mit dem Arbeitswelt-Projekt haben wir es geschafft, strategisches Arbeiten mit dem Führungshandeln im Alltag zu verknüpfen. Maßgeschneidert für unser Unternehmen und individuell passend für die verschiedenen Führungsebenen. Ein echter Paradigmenwechsel!”

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