09.01.17 Kunden-Fokus-Teams

/ Veröffentlicht am 09.01.2017 / um 13:12h / Kategorie: Projektbeispiele

Ausgangslage //

Im Vertrieb eines international führenden Medizintechnik-Unternehmens brodelte es. Die kürzlich eingeführte divisionale Aufstellung wurde vom Konzernmanagement als großer Wurf verkauft, an der Kundenschnittstelle sorgte dies jedoch nach kurzer Zeit für fast chaotische Zustände: Vertriebs- und Serviceleute aus allen Divisionen gaben sich bei den Kunden die Klinke in die Hand, stürzten sich auf alle möglichen Ansprechpartner und versuchten alles, um ihren gewohnten Vertriebsansatz auch in der neuen Struktur erfolgreich umzusetzen. Im Ergebnis jedoch Ernüchterung: Die Beschwerden von Kunden nahmen zu, wichtige Deals gingen verloren und die Stimmung in der Mannschaft war so schlecht wie noch nie. Dass darauf dringend eine Antwort gefunden werden musste, war allen klar. Was aber ist möglich angesichts der starren Strukturen und hohen Silomauern?

Erkenntnisse //

Ein fokussierter Quick-Check der BBH mit Mitarbeitern und Führungskräften justierte das anfangs skizzierte Bild: Trotz neuer Struktur und Organisationslogik – dem  Vertrieb ist es nicht gelungen, das mannigfaltige, aber fragmentierte Wissen über seine Kunden und deren Bedürfnisse so zu bündeln und zu übersetzten, dass daraus klare und abgestimmte Aktivitäten erwachsen. Auch kam das “Key Account Management” aus seiner Rolle als Discount-Geber nicht heraus und hatte kein starkes Mandat, um sich um die Top-Kunden entsprechend zu kümmern.

Positive Erkenntnis: Trotz klar sinkender Stimmung herrscht in der Mannschaft ein hohes Maß an Bereitschaft, zusammen mit dem Management an neuen Wegen für mehr Kundenfokus und Vertriebserfolg zu arbeiten und so zu alten Erfolgspfaden zurückzufinden.

Entscheidungen //

Angesichts dieser Erkenntnisse und Erläuterungen wurde BBH vom Management beauftragt, zusammen mit Schlüsselspielern aus eigenen Reihen zu einem völlig neuen Modell der Vertriebsaktivitäten für die wertvollsten Kunden zu kommen. Mit und im Rahmen der gegebenen divisionalen Struktur – und nicht gegen sie. Konkret wurden folgende Erwartungen formuliert:

  • Vollständige Kundensicht: Ein Gesamtbild über alle Informationen zusammentragen – aktuelle Themen und strategische Entwicklungen des Kunden erfassen – Ansprechpartner und Entscheider kennen
  • Fruchtbare interne Zusammenarbeit: Zusammenspiel über Silogrenzen hinweg organisieren – Gesicht(er) zum Kunden festlegen – Rolle der Team Leader festigen
  • Direkt umsetzbare Erfolgsmaßnahmen: Sofort-Chancen für neues Geschäft nutzen – die Entscheider beim Kunden einbeziehen – pragmatische organisatorische Adjustierungen vornehmen, statt im Struktur-Dogma zu verharren

Maßnahmen //

“Client Focus Teams” war der Name des Ansatzes, der sieben ausgewählte Top-Kunden sowie drei “Noch-Nicht-Kunden” in den Mittelpunkt des organisatorischen Geschehens rückte. Dabei haben wir die Aufgabe übernommen, innerhalb von zwölf Wochen diese Teams zu formieren, zum produktiven Arbeiten zu bringen und im organisatorischen Kontext einzubetten. Die Schritte dafür waren die folgenden:

  • Client Focus Team (CFT) aufstellen: Zusammen mit dem Management ziehen wir etwa fünf engagierte und kundenkompetente Mitarbeiter aus Sales und Service in einem CFT zusammen und nominieren einen geeigneten Team Leader. Ganz bewusst frei von organisatorischen oder hierarchischen Limitierungen – nur im Sinne einer bestmöglichen Arbeit mit dem Kunden. Ein Sponsor aus dem Management steht dem Team mit pragmatischer Unterstützung zur Verfügung.
  • Kundenuniversum erarbeiten: Mit dem CFT wird das fragmentierte Wissen über den Kunden erstmals zusammengeführt und in einer übersichtlichen Karte dargestellt: Aktuelle Themen, Bedürfnisse und Sichtweisen des Kunden, Kontakt zu wichtigen Ansprechpartnern und Entscheidern. Darum wird dann das neue “kundenzentrierte Universum” gebaut, das aufzeigt, wie künftig die Arbeit mit dem Kunden geleistet werden soll.
  • Kundenstrategie definieren: Das CFT formuliert ein Zielbild für die kurz- und mittelfristige Beziehung mit dem Kunden und wird zur Schaltzentrale der folgenden Aktivitäten. In Form eines handfesten Masterplans werden die konkreten Maßnahmen und Zeitpläne festgelegt und sofort mit der Umsetzung begonnen. Von hochkarätigen Meetings auf Management-Ebene bis zum “aus-dem-Weg-Räumen” von Lieferproblemen – der Kunden merkt deutlich, dass er ins Zentrum aller Aktivitäten rückt.
  • Team Leader unterstützen: Die CFT-Leader haben eine besondere und nicht immer einfache Rolle: Sie müssen ein Team führen, das ihnen disziplinarisch nicht unterstellt ist. Es ist daher ein wichtiger Teil unserer Aufgabe, die Leader tatkräftig und individuell zu unterstützen und das richtige Händchen dafür zu entwickeln. Das schließt auch ein, die Brücke zu den Leitern der Divisionen zu schlagen und diese einzubinden. Insbesondere, um deren Blick für das große Ganze zu stärken und sie zu ermutigen, vielleicht ungewohnte Entscheidungen im Sinne der Kundenstrategie zu treffen.
  • Verankerung sicherstellen: Auch wenn (oder gerade weil) die Kunden-Fokus-Teams zunächst eine Art “Sonderstatus” innerhalb des organisatorischen Kontextes genießen, muss es gelingen, deren Arbeit und Erfolgsrezepte in den normalen Vertriebsalltag zu überführen. Wir kümmern uns um die notwendigen und sinnvollen Schritte: Von der Neuausrichtung interner Prozesse über die Besetzung wichtiger Positionen bis zum Aufbau eines Key Account Management. Aber immer im Sinne einer fokussierten Kundenbearbeitung.

Ergebnisse //

Nach zwölf Wochen galt es, ein Resümee zu ziehen und zu überprüfen, was die intensive und hautnahe Arbeit mit den CFT gebracht hat. Für unseren Auftraggeber waren das die wichtigsten Ergebnisse:

  • Ausnahmslos alle Kunden begrüßten den eingeschlagenen Weg und versichern, dass dies für sie eine Wertschätzung darstellt, die ihnen so noch kein Hersteller entgegengebracht hat.
  • Es herrscht ein deutlich unverkrampfteres, belastbareres und zukunftsorientierteres Klima mit den Entscheidern. Ein schon erkalteter Kontakt zu einem Top-Kunden konnte endlich wieder belebt werden.
  • Bei acht von zehn Kunden fest als “strategic vendor” gelistet – davon bei zwei Kunden erstmals. Mit drei Kunden wurden als unmittelbares Ergebnis der Arbeit der CFT Mehrjahresverträge über wesentliche Elemente des Produktportfolios geschlossen.
  • Ein Ziel-Kunde konnte leider nicht im erhofften Umfang gewonnen werden. In der Konsequenz wurde er von der Liste der Top-Kunden genommen und in die normale Flächenbetreuung überführt.
  • Last but not least: Die Interaktion zwischen den Business-Einheiten sowie zwischen Innen- und Außendienst sind von völlig neuer Qualität. Alle Beteiligten haben mehr Blick und Verständnis für die Gesamtsicht zum Kunden – und sind bereiter, Silo-Egoismen über Bord zu werfen und gesamtverantwortlich und kundenstrategisch zu agieren.

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